Trò chuyện với người lãnh đạo: Tư duy khác

Tham gia vào vị trí lãnh đạo Viettel từ ngày đầu thành lập, nhiều năm giữ vai trò phó tỏng giám đốc tập đoàn này cho đến khi trở thành tổng giám đốc năm 2014, ông Nguyễn Mạnh Hùng, ủy viên trung ương Đảng cộng sản Việt Nam, được biết đến trong vai trò dẫn dắt Viettel đi đến thành công ngày hôm nay. Ông luôn nhấn mạnh yêu cầu tư duy khác biệt và cách làm khác biệt tại Viettel. Dưới đây trích dẫn một phần cuộc trò chuyện của Forbes Việt Nam với người đứng đầu tập đoàn Viettel.

Tư duy khác - CEO Viettel Nguyễn Mạnh Hùng - sbmc.vn

FORBES VIỆT NAM: Viettel tìm kiếm người giỏi như thế nào?

NGUYỄN MẠNH HÙNG: Gốc vấn đề là chúng ta có việc ho họ làm hay không. Tôi luôn tin rằng con người có khả năng vô hạn, con người trở nên vĩ đại vì được làm những việc vĩ đại. Nếu năng lực của một người là 1, chúng ta giao cho họ 3 thì họ sẽ giỏi lên. Ngược lại, nếu năng lực là 3 mà giao 1 họ sẽ kém đi. Vì vậy, có một công việc là thách thức số một. Số hai là công việc đó phải được thổi cho nó linh hồn (ngọn lửa, khát vọng). Sau nữa phải có điều kiện làm việc, rồi có thu nhập. Cơ bản là con  người trưởng thành thông qua công việc. Con người chỉ có 10% thức và 90% ngủ, phải đánh thức được 90% đó.

Ở Viettel thì làm sếp có ba cái nghề: Nghĩ ra việc khó cho người khác, phải rất khó tính trong việc nghiệm thu sản phẩm, và thứ ba là phải tìm người thay thế.

FORBES VIỆT NAM: Người ta hay nói tính kỷ luật là thế mạnh của Viettel. Cái đó có làm kìm hãm sức sáng tạo không?

NGUYỄN MẠNH HÙNG: Cuộc sống cần hai thức, kỷ luật khi thực thi (chiếm 95%) và sáng tạo (5%). Nhiều người nghĩ Viettel kỷ luật nên không sáng tạo, nhưng không phải thế. Ở Viettel có hai loại cuộc hộp, tổ chức thực hiện (họp chỉ huy), thứ hai là brainstorming, bàn bạc giải quyết vấn đề, và ở đó thì mọi người bằng nhau. Nhiều vấn đề mới, chủ trương mới của Viettel lại hình thành ở bàn ăn và phòng ngồi đợi hợp. Còn họp thì cơ bản là giao nhiệm vụ, ngoài cuộc họp mới là không gian sáng tạo. Thế giới tương lai mà mọi người nghĩ là thế giới sáng tạo thì nó là thế giới thực thi, vì không thực thi thì không ra kết quả. Sáng tạo có hai lý do. Một là khó quá bắt buộc phải sáng tạo, hai là văn hóa lắng nghe và chấp nhận sự khác biệt.

Ở Viettel thì dù là quân đội nhưng khẩu hiệu cơ bản là sự khác biệt. Đó là điều tạo nên thành công của Viettel. Và sự khác biệt là văn hóa tạo ra sự sáng tạo. Viettel sinh ra trong thời kỳ khó khăn, nên nếu không khác biệt là chết rồi. Khi thành phố kín rồi mà không chạy về nông thôn là chết. Thứ hai là trong khi các nhà mạng khác thiết kế và hỗ trợ kỹ thuật là Tây, thì Viettel nghèo, không có tiền nên tự làm, và khi tự làm chủ được thì lại có cơ hội chạy ra nước ngoài.

Viettel sinh ra trong đói khát, việc đó rất quan trọng, nên gánh nặng của Viettel lại là giàu có. Nếu không đói khát là chúng ta dừng lại. Viettel giải bài toán đói khát bằng cách luôn tạo ra việc làm mới. Như đi ra nước ngoài và bắt đầu với con số 0, mình phải khởi tại cuộc chơi mới. Chẳng ai bắt Viettel đi ra ngoài, càng không ai bắt Viettel làm công nghệ. Vì không ai nghĩ ông bán điện thoại là đi bán cái sim lại nhảy vào làm công nghệ, mà làm công nghệ là khó nhất rồi, bản chất những nước giàu là đều bằng công nghệ. Mà nhảy vào đấy thì mình lại là số 0.

Tôi nghĩ rằng tổ chức nào dám chấp nhận những con số 0, mới là người chiên thắng, còn đứng ở só 1 rồi thì rất khó đi tiếp. Nếu nói OTT đánh viễn thông thì còn ốm, mình hạ tầng thế này thì mất 5% không đáng kể, OTT cũng không thay đổi cuộc chơi được, mình cứ voice, sms, 3G, 4G data là vẫn sống. Nhưng khi mình thấy đến đây là hết cỡ rồi, nếu không nghĩ ra cái mới thì tổ chức sẽ đi xuống. Thứ hai là làm mới để tạo cơ hội cho đội trẻ có vị trí.

FORBES VIỆT NAM: Ông xác định đối thủ cạnh tranh của Viettel là ai ? Hay Viettel đang chạy đua với chính mình ?

NGUYỄN MẠNH HÙNG: Thực ra nghe chạy đua với chính mình thì rất hay, nhưng con người không chạy đua với chính mình được. Sức ép của Viettel hiện nay đến từ quốc tế, thị trường lớn, công ghệ phát triển, thương hiệu lớn, dịch vụ xuất sắc… Hiện nay, Viettel phải cạnh tranh với những thương hiệu lớn nhất trong ngành viễn thông như Vodafone, Orange, Telefonica, Claro. Đối thủ thứ hai là những doanh nghiệp thậm chí là rất nhỏ vì họ rất sáng tạo, bộ máy của họ nhỏ gọn, linh hoạt. Đối thủ của Viettel là cả nhưng doanh nghiệp to nhất và nhỏ nhất. Nhiều công ty to chết vì những doanh nghiệp nhỏ.

Triết lý năm 2017 của Viettel là hợp tác với những doanh nghiệp nhỏ. Tư duy của doanh nghiệp lớn là tạo một số doanh nghiệp để cạnh tranh với doanh nghiệp nhỏ. Nhưng Viettel hợp tác, một là lấy dịch vụ của họ hợp tác kinh doanh với tập thuê bao của mình. Thứ hai là sở hữu 20% của họ để không giết chết họ, và họ bám vào mình để đi ra thị trường quốc tế, mở rộng thị trường, có tầm nhìn của Viettel.

FORBES VIỆT NAM: Gần đây người ta nói nhiều đến cách mạng 4.0. Ông nhìn nhận nó thế nào?

NGUYỄN MẠNH HÙNG: Nếu nhìn cách mạng 4.0 là thứ công nghệ đã có sẵn, chỉ cần tối ưu cho phù hợp, ai có nhiều nhu cầu thì sẽ là người thắng cuộc. Đó là cuộc cách mạng phát hiện nhu cầu. Nếu có nhu cầu thì có thể dùng trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn để giải câu chuyện, và nếu thành công ở Việt Nam, có thể áp dụng ở các nước đang phát triển khác. Thứ hai, đây là cuộc cách mạng của từng người, từng hộ gia đình, mà Việt Nam giỏi nhất thế giới về cách mạng toàn dân. Việt Nam thì rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, đó là thế mạnh của Việt Nam.

Mọi người về với Viettel vì nhiều vấn đề, nhiều nhu cầu. Mình có việc, tập trung lực lượng sản xuất thành phẩm, bán cho người ta, xuất sắc thì bán ra toàn cầu.

FORBES VIỆT NAM: Theo ông, vì sao các doanh nghiệp Việt Nam chưa áp dụng nhiều công nghệ?

NGUYỄN MẠNH HÙNG: Vì họ chưa có nhu cầu. Giờ phải đầy người ta vào thế không dùng được, bắt buộc phải làm. Một trong những cách là đẩy họ ra thị trường lớn hơn, cách nữa là tạo ra sự cạnh tranh mạnh hơn ở thị trường Việt Nam.

FORBES VIỆT NAM: Ông có nhắc đến Viettel thành công vì đói khát. Giờ ông còn cảm thấy đói khát không?

NGUYỄN MẠNH HÙNG: Phải để thế hệ mới sinh ra Viettel mới, không giống Viettel mà thế hệ chúng tôi đã sinh ra thì Viettel tồn tại. Việc lớn nhất của người đứng đầu là tìm ra người thay mình (hai là chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh, ba là thực thi). Và điều đó tốt cho Viettel. Một trong những cái thành công của Viettel là tìm được đội ngũ kế cận có thể ngồi cùng được với nhau. Ngoài chuyện tìm ra người thay mình, thì mình phải dám để họ sinh ra một Viettel mới, tư tưởng lớn thì vẫn thế, nhưng phải để những lớp kế cận sinh ra đứa con mới, vì khi họ sinh ra đứa con của mình thị họ yêu thương nó vô điều kiện. Chuyện Viettel thường xuyên được sinh là điều kiện để phát triển.

FORBES VIỆT NAM: Ông có thể dự đoán về Viettel trong 5 năm tới?

NGUYỄN MẠNH HÙNG: Thực ra bây giờ rất khó dự đoán tương lai. Khi không hình dung được tương lai thì mình làm gì? Thứ nhất là giữ vững triết lý của mình, thứ hai là phản ứng nhanh. Viettel có triết lý là “Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh của Viettel”. Thay vì dự đoán tương lai thì mình phải thích ứng nhanh và giữ vững triết lý chủ đạo. Viettel được như ngày hôm nay vì học được từ rất nhiều người. Viettel có câu “Sự dung nạp của anh đến đâu thì anh sẽ làm quản lý đến đấy”, anh dung nạp được bai người thì anh quản lý ba người, anh dung nạp được 1.000 người thì anh quan rlys 1.000 người.

Thông qua cuộc “Trò chuyện với người lãnh đạo: Tư Duy Khác”, chắc hẳn quý vị sẽ có thêm góc nhìn nhận về quan điểm và tư duy cũng như những triết lý lãnh đạo, kinh doanh thông qua Tổng giám đốc tập đoàn Viettel.

SBMC tổng hợp (Theo Forbes)

Xem thêm:

Form lấy tin khách hàng
Chat Facebook
1
Close chat
Xin vui lòng ấn Bắt Đầu để Chat

Bắt đầu

Hỗ trợ qua Email !